FD artikel – woke organisaties worden geboycot en lijden financiële schade
Het artikel ‘’go woke, go broke’’ dat onlangs in het FD verscheen refereert aan de situatie in de VS. De theorie hierachter is dat hoe actiever een organisatie zich uitspreekt voor emancipatie van allerlei gemarginaliseerde groepen, des te harder de populariteit van het merk daalt en daarmee de omzet (FD). Er is sprake van een cultuurstrijd waarbij enerzijds klanten en medewerkers verwachten dat organisaties zich publiekelijk uitspreken over maatschappelijke kwesties. Anderzijds wordt een woke houding of een te woke houding afgestraft.
Er wordt in Nederland, net als in de VS, steeds meer verwacht dat organisaties publiekelijk een standpunt innemen over maatschappelijke kwesties. Zie ook de vele Linkedin posts waarbij organisaties zich profileren, goed bedoeld of marketingtechnisch ‘’slim’’ om te scoren. In de VS spreekt de rechts-conservatieve hoek zich uit over de woke uitingen van bedrijven en roept om boycots van bedrijven die zich woke gedragen. Voorbeelden die in het artikel worden genoemd zijn de reclame van het biermerk Miller Lite, waarin vrouwelijke bierbrouwers worden gevierd, een commercial van Starbucks met een trans actrice en een Amerikaanse retailer Target die een speciale kledingcollectie uitbracht voor de LHBTIAQ+ gemeenschap. Het biermerk Bud Light kwam begin april in het nieuws door de samenwerking met een transgender influencer Dylan Mulvaney, waar veel negatieve reacties opkwamen. Het had tot gevolg dat de koers van het moederbedrijf AB Inbev onder druk kwam en de verkoopcijfers van Bud Light daalden.
Het zijn interessante tijden voor marketing en communicatieafdelingen voor wat betreft de wijze hoe zij omgaan met het sentiment en de relatie met employer branding wanneer het gaat over woke ideeën of het nastreven van een inclusieve organisatie. Waar sta je als organisatie voor? Welke positie wil je innemen in het speelveld? En durf je een statement te maken? De genoemde voorbeelden in de VS illustreren de zoektocht en wellicht de complexiteit op dit moment die niet altijd zonder consequenties blijft. Goedbedoelde initiatieven schieten hun doel voorbij wanneer onvoldoende rekening wordt gehouden met het sentiment dat speelt, of als de verkeerde toon wordt aangeslagen en woke – te woke – wordt.
Uit gesprekken die ik met verschillende organisaties heb, komt naar voren dat veel van hen nog steeds zoekende zijn en de grootste moeite hebben om zichzelf duidelijk te positioneren op het vlak van D&I. Met name het proces van verandermanagement blijkt niet eenvoudig en de vraag is of organisaties de juiste stappen volgen en de D&I kartrekkers beschikken over voldoende daadkracht, kennis en beïnvloedingsvaardigheden om impact te maken en echt verandering te weeg te brengen.
Verandermanagement – hoe ga je om met weerstand tegen verandering?
Er is inmiddels veel literatuur beschikbaar over stappenplannen om D&I in de organisatie in te voeren. Van uitgebreide wetenschappelijke audits, die tot in detail uitgewerkte rapportages opleveren, met daarin stapsgewijs beschreven waar de betreffende organisatie op moet inzetten, tot kennisplatvormen met allerlei tips en tricks. Er zijn succesverhalen, interventiemodellen en diverse hand-outs welke er allemaal toe moeten leiden, dat organisaties meer divers en inclusief worden. Er is tevens veel onderzoek over de struikelblokken en de verschillende vormen van weerstand. Zo wordt het onderwerp D&I nog vaak in de schoenen geschoven bij een hr-medewerker die geen idee heeft wat die moet doen en waar te beginnen. Of er wordt een onervaren persoon op de D&I positie gezet, die eigenlijk nog te bleu is om echt impact te maken. Of de D&I expert is een excuus om niet echt te hoeven veranderen. Laatst las ik nog een interessant artikel in HBR over weerstand waarbij wordt uitgegaan van drie soorten bedreigingen (status, verdienste en moraliteit) die de ‘meerderheidsgroep’ en de 7-vinkjes (mocht je deze terminologie willen gebruiken) kunnen ervaren. Bij bedreiging van status ziet de meerderheidsgroep het als een verlies, wanneer de minderheidsgroep hogerop komt, of vooruitgang boekt. Bij verdienste gaat het erom dat door te erkennen dat sprake is van vooroordelen, discriminatie en ongelijkheid, de meerderheidsgroep en 7 vinkjes toegeven dat hun succes niet aan henzelf is toe te schrijven (de eigen verdienste). Bij een morele bedreiging gaat het erover dat wanneer de meerderheidsgroep erkent dat sprake is van privileges, zij toegeven dat het systeem oneerlijk is, ondanks dat zij zelf geloven in een moreel ideaal van gelijkheid. In het HBR-artikel wordt vervolgens meer beschreven over het type reactie op de genoemde vormen van weerstand (status – verdedigen, verdienste – ontkennen en moraliteit – afstand nemen).
‘’Naar mijn mening is het heel waardevol om de weerstand te begrijpen ten aanzien van de ’woke’ beweging die gaande is.’’
Vanuit mijn eigen visie op het onderwerp mis ik vaak een overkoepelende en geïntegreerde visie bij organisaties. D&I wordt vaak als losstaand project opgepakt (zoals W&S, Employer branding, Anti-bias training) en bij iemand aan het takenpakket toegevoegd. Naast een aantal intrinsieke gemotiveerde medestanders, is de kans van slagen zeer klein om de grote meerderheid mee te krijgen en te enthousiasmeren. De interventies die worden ingezet (denk aan een anti-bias training, of een event gericht op bepaalde doelgroepen) zijn vaak goedbedoeld, maar werken niet constructief om de ‘meerderheid’ mee te krijgen.
Als we kijken naar de mensen in organisaties zijn deze op de splitsten in een vijftal categorieën, zie onderstaand model:
Net als in het boek ‘de meeste mensen deugen’ ben ik in de veronderstelling dat de meeste mensen geen actieve weerstand hebben tegen het gedachtegoed van een inclusieve organisatie. Bovenstaand figuur laat zien dat de grote meerderheid afwachtend positief is. Echter de mensen in de vijfde categorie kunnen ervoor zorgen, door interventies die (te) woke zijn, dat de grote groep in de tweede en derde categorie afhaakt en in de actieve weerstand terecht komt. Zo heb ik voorbeelden gehoord dat managers, na een workshop over onbewuste vooroordelen, zodanig in de hoek werden gezet dat zij een aversie ontwikkelen tegen het onderwerp D&I. Hoewel deze managers bij aanvang gematigd positief tegenover het onderwerp stonden en bereid waren om zich verder te laten enthousiasmeren, wordt het tegenovergestelde bereikt en zullen zij zich niet snel meer geroepen voelen om tijd en geld te investeren in D&I. Dit is een voorbeeld wat natuurlijk veel vaker voorkomt. Een ander voorbeeld is dat ik in gesprekken met D&I ambassadeurs (het zijn helaas niet altijd experts) merk dat zij vanuit een slachtofferrol redeneren of gewoonweg niet het vermogen hebben om een overkoepelend perspectief in te nemen. Zij verwachten empathie van de ‘meerderheid’, maar creëren voornamelijk weerstand en allergie tegen het onderwerp door interventies die vanuit een specifieke ‘doelgroep’ worden ingestoken. Helaas wordt de wijze waarop deze voorstanders het onderwerp positioneren en hun negatieve kijk op het veranderproces, een self-fulfilling prophecy. Gelukkig heb ik ook gesprekken met organisaties die op de goede weg zitten, met experts en intrinsiek gemotiveerde mensen die doorzetten om de gewenste verandering te laten slagen.
Hoe ga je om met weerstand tegen verandering?
Agility, ofwel het verandervermogen van een organisatie, is een cruciale eigenschap waarmee organisaties het verschil maken ten opzichte van de concurrentie en om aan de steeds maar weer veranderende eisen van de omgeving te voldoen. Ook in de wereld van psychologische assessments is agility een tijd lang een trend geweest om leidinggevenden op te toetsen. Als organisaties zich als doel hebben gesteld om meer inclusief te worden, kan men spreken van een transitie die invloed heeft op alle lagen van de organisatie. Uitgaande van de basisprincipes van verandermanagement is de vraag hoe het onderwerp DIE&B wordt gepositioneerd om de transitie te laten slagen en of de juiste stappen worden gevolgd. Verandering gaat vanzelfsprekend gemoeid met weerstand en daarbij ligt het onderwerp DIE&B gevoelig en is het sentiment in de maatschappij en de organisatie, een essentiële factor om rekening mee te houden.
Er is natuurlijk veel onderzoek gedaan naar verandering en weerstand. Eigenlijk zijn deze twee onlosmakelijk aan elkaar verbonden en onderdeel van een natuurlijk proces. Mensen zijn gewoontedieren en houden er in basis niet van om te veranderen (uitzonderingen daargelaten). Er zijn allerlei redenen waarom weerstand kan ontstaan, zoals een onduidelijke motivatie of een gebrek aan visie, eerdere negatieve ervaringen, of geen goed voorbeeldgedrag. Daarentegen zijn er verandermodellen die zich richten op het proces om weerstand weg te nemen. Een aantal essentiële stappen komen hierin terug:
- Richt je als initiator op het creëren van begrip voor de verandering,
- investeer tijd en uitleg om met mensen in gesprek te gaan,
- betrek mensen in het proces van besluitvorming of het leveren van input in het veranderproces – laat intrinsiek gemotiveerde mensen aansluiten in de ‘’beweging’’
- stimuleer en zet in op rolmodellen – leiders of andere influencers die goed voorbeeldgedrag laten zien.
Het model van McKinsey gaat uit van vier bouwstenen voor verandering.
Mensen veranderen als hun leiders het goede voorbeeld geven, als zij snappen waarom de verandering nodig is, als de systemen en processen in de organisatie de gewenste verandering ondersteunen en als medewerkers de kans krijgen en de vaardigheden hebben om het gewenste gedrag te laten zien.
Kotter’s 8 stappenmodel
Hieronder zetten we een aantal basis stappen uiteen van Kotter’s 8 stappenmodel in relatie tot het sturen op de gewenste verandering om als organisatie meer inclusief te worden.
Stap 1: het creëren van een gevoel van urgentie. Is er een begrip van de noodzaak voor verandering? Zijn de beoogde voordelen duidelijk voor eenieder?
DIE&B: De urgentie en noodzaak; een business case (krapte op de arbeidsmarkt, meer innovatie, ziekteverzuim, sociale veiligheid), demografisch ontwikkelingen, marktveranderingen, continue behoefte aan innovatie en arbeidsmarktontwikkelingen, een verouderd leiderschapsprofiel, het sentiment in de maatschappij, generatie verschillen etc. Er zijn een heleboel drijfveren om tot een sterk en geloofwaardig verhaal te komen, waarom het voor jullie organisatie belangrijk is om te werken aan een inclusieve organisatie.
Hoe is het thema bij jouw organisatie gepositioneerd? Wordt D&I nog als een losstaand project gezien, of wordt het onderwerp al geïntegreerd met de strategische doelen van de organisatie?
Stap 2: Vorm een leidende coalitie. Hierbij kan je denken in hiërarchische vorm. Welke leiders zijn geschikt om deze verandering te sturen? In het kader van DIE&B gaat het per definitie om inclusieve leiders en ambassadeurs, van een inclusieve organisatie. Het kan ook in niet-hiërarchische zin gaan over mensen met een grote sociale impact in de organisatie – de influencers! De medewerkers die gepassioneerd zijn, intrinsiek gemotiveerd en bereid zijn een voortrekkersrol in te nemen.
‘’Een D&I programma heeft alleen kans van slagen als de leidinggevenden beschikken over de juiste motivatie en vaardigheden’’
DIE&B: Wie zijn de early adaptors, de intrinsiek gemotiveerde mensen die invloed hebben en beschikken over natuurlijk leiderschap om impact te maken. Vorm een klankbordgroep waarin ideeën worden gegenereerd en worden getoetst op haalbaarheid en effectiviteit. Het is hierbij belangrijk dat te woke ideeën, of ideeën die averechts werken, tijdig een halt worden toegeroepen. Deze ideeën leiden ertoe dat er meer weerstand ontstaat, wat het veranderproces in de weg staat. Een risico van een klankbordgroep met teveel gelijkgestemden is, dat men elkaar versterkt in de ideeën die tot stand komen en er onvoldoende kritisch tegengeluid is. Een tip is het maken van een beslisboom waarbij een aantal standaard stappen worden doorlopen om nieuwe ideeën te toetsen.
Stap 3: Ontwikkel een visie, waarin de gewenste toekomst helder wordt geformuleerd, doelen worden opgesteld en er een concrete strategie is hoe deze visie te bereiken.
DIE&B: Vorm een overkoepelende visie waarin onder andere talent, innovatie en een veilige cultuur centraal staan en integreer deze inclusieve waarden met de kernwaarden van de organisatie.
Stap 4: Communiceer de visie in de gehele breedte van de organisatie. Tegenwoordig zijn er zoveel communicatiemiddelen en nieuwe technologieën die ingezet kunnen worden. De tone of voice is echter zeer belangrijk en hier dient goed over nagedacht te worden.
DIE&B: Werk samen met de leidinggevenden, interne influencers en de afdeling marketing aan een communicatieplan en bijbehorende employer branding. Wat is het type communicatie dat past bij de organisatie, breng een boodschap waarin iedereen zich herkent en waar eenieder achter kan staan. Voorkom een doelgroepen benadering, omdat dit per definitie leidt tot weerstand bij groepen die zich gepasseerd voelen. Een doelgroepen benadering kan alleen werken, als er een duidelijke overkoepelende visie is en draagvlak onder de medewerkers om zelf ideeën in te brengen rondom het thema D&I.
Stap 5: Verwijder obstakels. Identificeer en verwijder obstakels die de verandering kunnen belemmeren. Dit kunnen belemmeringen zijn zoals verouderde processen, weerstand tegen verandering, gebrek aan middelen of onvoldoende vaardigheden. Het is belangrijk om proactief barrières aan te pakken, om een soepele voortgang van de verandering te waarborgen.
Vooruitzien is regeren wordt wel eens gezegd. De verandermanager die de organisatie meer divers en inclusief wil maken, dient een duizendpoot te zijn. Iemand die strategisch kan denken, in staat is op het hoogste niveau impact te maken, om vervolgens de vertaalslag te kunnen maken naar een plan van aanpak en de implementatie hiervan op de onderliggende lagen in de organisatie. Het verwijderen van ‘obstakels’ is dan ook makkelijker gezegd dan gedaan en dient niet onderschat te worden. Het in kaart brengen van processen, systemen, structuren en cultuur is een ingewikkeld en langdurig proces, laat staan om hier verandering in aan te brengen. In deze blog wil ik mij voornamelijk richten op de weerstand die leeft bij medewerkers en hoe hier op een positieve manier invloed op uit te oefenen.
Stap 6: Genereer korte-termijn successen: Creëer en vier korte-termijn successen en mijlpalen om het vertrouwen en de motivatie van de betrokkenen te vergroten. Dit helpt bij het aantonen van de levensvatbaarheid en voordelen van de verandering en zorgt voor een positieve dynamiek in het veranderingsproces.
DIEB: Maak een top-down en bottom-up benadering. Zoek het ‘laaghangend fruit’ en probeer daarmee de eerste zichtbare resultaten te boeken. Neem tegelijkertijd het management mee in een duidelijke overkoepelende visievorming. Gebruik de data om tot een onderbouwde business case te komen en een meetbare strategie, waarin duidelijke kpi’s zijn opgenomen, zodat successen zichtbaar worden.
Stap 7: Houd het tempo hoog: Laat de inspanningen en energie niet verslappen. Blijf het momentum behouden door continue vooruitgang te boeken, te leren van uitdagingen en successen en vast te houden aan de visie en strategie.
DIEB – In het boek ‘De inclusie marathon’ gaat het er met name om, dat het worden van een inclusieve organisatie tijd kost en niet over ‘een dag ijs gaat’. Het is dus heel belangrijk om het enthousiasme en het plezier in het traject te behouden. Essentiele vaardigheden van een goede manager zijn onder andere beslissingen durven nemen en de juiste mensen bij elkaar brengen (Gallup).
Stap 8: Veranker de verandering in de cultuur: Om duurzame verandering te bereiken, moet de nieuwe benadering worden verankerd in de cultuur van de organisatie. Dit omvat het versterken van nieuwe normen, waarden en gedragingen die overeenkomen met de gewenste verandering.
DIEB – er is inmiddels veel informatie te vinden over de kenmerken van een inclusieve cultuur. Vanuit Gallup zijn er drie essentiële eigenschappen die een inclusieve cultuur kenmerken; een eerlijk en respectvolle omgang met elkaar, waardeer mensen om hun kwaliteiten en het geloof bij medewerkers dat de leidinggevenden de juiste beslissingen nemen wat betreft ethische en integriteitsvraagstukken. Deze belangrijke waarden en bijbehorende nieuwe gedragingen dienen op te worden genomen en gestimuleerd te worden in het beleid, de processen en systemen en natuurlijk de mensen binnen de organisatie.
Door deze 8 stappen te volgen, stelt het model van Kotter organisaties in staat om effectief en gestructureerd verandering te beheren en de kans op succes te vergroten. Het benadrukt het belang van betrokkenheid, communicatie en het creëren van een gevoel van urgentie.
Hoe creëer je een positieve mindset in het veranderproces?
Net als bij alle verandertrajecten en zeker bij het onderwerp DIE&B is het belangrijk om een positieve boodschap te vertellen, die voor iedereen positief is. Niet vanuit één doelgroep, of vanuit een oneerlijke strijd die gaande is, maar een overkoepelend verhaal waar iedereen zich in de organisatie in kan vinden. Dit is de visie en de kapstok waaraan alles wat volgt aan kan worden opgehangen. De kennis door onderzoek op het vlak van DIE&B en de expertise van de organisatiepsychologie biedt invalshoeken om vanuit de inhoud (los van het sentiment) waarde toe te voegen om als organisatie en als de mensen daarbinnen, te groeien. Dat maakt dat de gewenste verandering losgekoppeld wordt van de emotie. Niet dat de emotie er niet toe doet, integendeel. Maar de emotie en het sentiment zijn oncontroleerbaar en zorgen ervoor dat het proces van positieve verandering en het meekrijgen van de meerderheid, stagneert en men in een passieve toestand belandt.
Samengevat is het belangrijk dat D&I gaat over dat iedereen zich gehoord, gezien en gewaardeerd voelt. Dat D&I bijdraagt aan een betere organisatie die meer competitief is, een betere dienstverlening biedt en waar het goed voelt om voor te werken, omdat je als persoon gezien wordt en jij jezelf kan ontplooien. DIE&B betekent ook een spiegel naar jezelf en erkennen dat eenieder vanuit de eigen bril naar de wereld kijkt, waarbij de ene persoon wel gewend is om af en toe in de spiegel te kijken en een ander dit nog nooit gedaan heeft. Zet als organisatie in op een leercultuur en creëer een werkomgeving waarin ontwikkeling gewordt gefaciliteerd en leidinggevenden het goede voorbeeld geven en in staat zijn mensen beter te maken.
Het overzien van het veranderproces rondom D&I is belangrijk, zodat men voorbereid te werk gaat en tijdig kan anticiperen op alle blokkades en vormen van weerstand die voorbijkomen.
Hopelijk biedt deze blog aanknopingspunten en inspiratie om weer effectieve stappen te zetten!
