In een tijdperk waarin processen alsmaar efficiënter worden en AI een groter aandeel krijgt in de wereld van werk, wijst uitgebreid onderzoek van Gallup uit dat er nog bijzonder veel groei mogelijk is voor organisaties door in human capital te investeren.
Slechts 15% van de medewerkers voelt zich echt betrokken!
Organische groei ligt volgens Gallup in het creëren van een cultuur waarin ontwikkeling van medewerkers topprioriteit is en waarbij het uitgangspunt is om great managers te ontwikkelen. Organisaties groeien vervolgens wanneer zij loyale en betrokken klanten hebben. Deze klanten zijn niet alleen tevreden over de geboden dienstverlening, maar blijven ook terugkomen. Om dit voor elkaar te krijgen heb je betrokken medewerkers nodig. Onderzoek van Gallup wijst uit dat slechts 15% van de medewerkers zijn baan als een great job bestempelt. Dit terwijl het hebben van een goede baan bovenaan de prioriteiten lijst van mensen staat, zo blijkt uit recent onderzoek. Het hebben van een goede baan wordt zelfs belangrijker gevonden dan het hebben van een gezin en een eigen huis. Mensen die hun baan als een hele goede baan bestempelen, zijn mensen die intrinsiek gemotiveerd zijn. Zij zijn bereid extra werk te doen, inspireren anderen, zijn creatiever, productiever en ervaren een betere gezondheid en well-being. Uit dit onderzoek blijkt tevens dat 60% zijn baan totaal niet interessant vindt en niet gemotiveerd is. De kans is dan ook groot dat zij de organisatie op korte termijn zullen verlaten, of wellicht nog erger, dat ze blijven.
ORGANISATIES ZIJN HET RESULTAAT VAN HET VERLEDEN
Eigenlijk is het allemaal niet zo complex. Mensen willen namelijk gewoon een leuke baan, waarin ze zingeving en betekenis ervaren. Maar in de tijd waarin wij leven loopt de kennis ver vooruit op de praktijk en dat kan soms frustrerend zijn. En eerlijk is eerlijk, in een tijd van grote krapte op de arbeidsmarkt kunnen organisaties het zich niet permitteren dat talentvolle medewerkers de organisatie verlaten. Vrijwel alle organisaties worstelen hiermee. Maar hoe kan je veranderen als de interne processen, systemen en taakomschrijvingen ingericht zijn op basis van wat voorheen belangrijk was?
MILLENIALS EN GENERATIE Z VERANDEREN ONZE WERELD VOORGOED
Deze nieuwkomers veranderen de manier waarop we communiceren, leren en welke betekenis we geven aan een geweldige baan en een geweldig leven. Het zijn deze nieuwe generaties die de werkvloer betreden en andere waarden, normen en drijfveren hanteren bij de keuzes die zij maken voor zowel hun loopbaan als hun privéleven. Zij willen een purpose in plaats van alleen een leuk salaris, zij willen een coach in plaats van een baas, zij willen aandacht voor hun kwaliteiten in plaats van focus op de zwaktes en zij zien een baan niet alleen als een baan, maar als hun leven. Organisatie cultuur en het juiste leiderschap zijn essentiële aspecten en bepalend om deze generaties te kunnen binden en boeien voor de toekomst.
DE SLEUTEL TOT SUCCES IS DE LEIDINGGEVENDE!
Binnen organisaties zijn diverse type leidinggevenden actief. Gallup omschrijft ze als volgt. De slechte leider, de goede leider en de hele goede leider (great manager). De formule is simpel – wanneer er minder slechte leidinggevenden zijn en meer geweldige leidinggevenden creëer je een accelerator voor groei! Een mooi voorbeeld is de wijze waarop leidinggevenden (en vele anderen) omgaan met het geven van feedback. Ons menselijk brein is zodanig geprogrammeerd dat het voor ons makkelijker is om kritiek te geven dan waardering. Dit terwijl we het juist niet fijn vinden om kritiek te ontvangen. We worden juist gemotiveerd door het krijgen van waardering. Ondanks dat kritiek belangrijk kan zijn, is het veel zinvoller om de feedback te richten op waar de persoon goed in is. Hierdoor zal er eerder vertrouwen ontstaan en daardoor eerder betrokken medewerkers. Een betrokken medewerker besteedt vervolgens vier keer zoveel tijd aan waar deze goed in is, in tegenstelling tot waar hij niet goed in is. Bij niet betrokken medewerkers is dit gelijk verdeeld.
75% van de betrokkenheid die medewerkers ervaren wordt bepaald door de leidinggevende
21% van de medewerkers vindt dat ze op de juiste manier gemotiveerd worden om beter te presteren
70% van de betrokkenheid van een team wordt bepaald door de leidinggevende
Gallup benoemt twee essentiële kenmerken van een hele goede manager – goede besluitvorming en het kunnen samenbrengen van teams. Wanneer deze eigenschappen sterk aanwezig zijn, zullen organisaties wendbaarder (agile) zijn en meer klaar zijn voor de toekomst. De rol van de leidinggevende is niet eenvoudig, aangezien zij zowel druk ervaren vanuit de top als de druk ervaren vanuit de medewerkers en de operatie. Toch zijn zij de sleutel om groei te realiseren en is blijvende aandacht voor leiderschapsontwikkeling nodig. Om echte verandering mogelijk te maken moeten CEO’s gaan geloven in een cultuur waarin ontwikkeling topprioriteit is en het hebben van hele goede leidinggevenden de belangrijkste factor is voor het succes van de organisatie.
Slechts 22% van de medewerkers ervaart dat er een duidelijke strategie is binnen de organisatie
CREEER EEN SUCCES FORMULE VOOR UW ORGANISATIE
Essentiele stappen voor de organisatie
- Leiderschapsprogramma’s die aansluiten op de hedendaagse behoefte
- Teambuilding voor het management
- Organisatie brede communicatie over kernwaarden
- Omarm diversiteit en inclusie – ontwikkel de juiste vaardigheden bij leidinggevenden
- Geen jaarlijkse beoordelingsgesprekken, maar doorlopende gesprekken
- Meer focus op kwaliteiten in plaats van zwaktes. Het is belangrijk om zwaktes te begrijpen, maar belangrijker om talenten te ontwikkelen – creëer een strength based cultuur!
Essentiele stappen voor de leidinggevende
- Bewustwording bij leidinggevenden van de noodzaak om te blijven ontwikkelen
- Creëer een doorlopend leerproces – inzicht in eigen kwaliteiten bevordert onderlinge samenwerking en prestaties
- Missie en purpose – Leidinggevenden moeten in staat zijn een duidelijke richting te geven
- Bied medewerkers mogelijkheden om hun kwaliteiten te ontdekken en toe te passen
- De leidinggevende niet meer als ‘baas’, maar als coach
- Leidinggevenden dienen goed samen te werken met andere leidinggevenden – geen wij/zij denken
- Leidinggevenden dienen in staat te zijn om teams samen te brengen
- Zij dienen tevens in staat te zijn om goede beslissingen te nemen
- Als leidinggevende ervoor zorgen om inspirerend te zijn en tevens ervoor zorgen dat afspraken nagekomen worden
CREEER EEN STRENGTH BASED CULTUUR
Het blijft een interessant proces om van een organisatie een geoliede machine te maken en om deze vervolgens te laten draaien op volle toeren. Niks is zo fijn als een organisatie waarin een goede sfeer hangt, er sprake is van een bruisende dynamiek, waarbij creatieve ideeën eerder regel dan uitzondering zijn, successen gevierd worden en de mensen persoonlijke groei ervaren. Het creëren van een cultuur op basis van kwaliteiten (strength based) zien wij als een sterke basis om een positieve beweging tot stand te brengen in organisaties. Zowel bij leidinggevenden als bij medewerkers zal er een nieuwe en verfrissende dynamiek tot stand komen, waaruit veel spin-off zal ontstaan. Hoewel het belang van het werken aan aandachtspunten niet onderschat moet worden, is het groeipotentieel van het door-ontwikkelen van kwaliteiten vele malen groter. De broaden and build theorie van Barbara Fredrickson is een mooie aanvulling op deze positieve kijk op mens en organisatie. Deze theorie gaat ervan uit dat het stimuleren van positieve emoties (plezier, interesse, dankbaarheid, etc) een voedingsbodem biedt om relevante constructieve vaardigheden te ontwikkelen (contacten aangaan, nieuwsgierigheid, creativiteit). Het inbouwen van een dergelijk positief ervaringselement in ontwikkelprogramma’s is dan ook essentieel om van deze wetenschap te profiteren.
Ondanks dat binnen veel organisaties sprake is van leiderschapsontwikkeling, is het de vraag in hoeverre het geboden materiaal aansluit op de hedendaagse behoefte uit de markt. Ontwikkelingen binnen leiderschapsprogramma’s hebben lang stil gestaan en met de nieuwkomers op de arbeidsmarkt lijkt er een steeds groter wordende kloof te ontstaan tussen de kwaliteiten van de leidinggevende en de behoefte van de organisatie en de medewerkers.
Het realiseren van organische groei is op basis van het hierboven beschreven verhaal een keuze geworden. Het gaat daarbij over het op de juiste wijze investeren in een organisatiecultuur waarin ontwikkeling bovenaan op de agenda staat. Daarnaast gaat het over het continu investeren in de ontwikkeling van de leidinggevenden, zodat zij great managers worden als ze het nog niet zijn. Alleen op deze wijze gaat het organisaties lukken om de betrokkenheid van de medewerkers op een hoger niveau te krijgen, zodat ook de klanttevredenheid naar een hoger plan getild kan worden.
Een betere formule voor groei kan ik mij niet indenken….
