Een inclusieve organisatie lijkt steeds meer een agendapunt te worden bij veel organisaties. In uitingen op websites, in vacatureteksten en ook in wetgeving krijgt diversiteit en inclusie een steeds prominentere plek. Middels deze blog delen wij concrete tips en tricks om een meer inclusieve en daarmee toekomstbestendige organisatie te worden. Een essentiële voorwaarde om met dergelijke complexe en ‘lastige’ thema’s aan de slag te gaan is dat binnen teams sprake is van Psychologische veiligheid.
Hopelijk biedt deze blog nieuwe inzichten die je direct kunt toepassen in jouw organisatie.
Psychologische Veiligheid
Misschien heb je er al eens van gehoord, aangezien het thema de laatste tijd vaker aan de orde komt in artikelen en podcasts. Psychologische veiligheid binnen organisaties staat voor het geloof dat iemand niet wordt afgerekend door zich uit te spreken, door vragen te stellen, zorgen uit te spreken en fouten te maken. Het ontbreken hiervan is binnen organisaties eerder regel dan uitzondering. Er zijn tal van voorbeelden waarbij binnen organisaties sprake is van een zogeheten angstcultuur of een roddelcultuur. Binnen dit soort organisaties worden fouten afgestraft, is weinig durf om nieuwe ideeën naar voren te brengen en stelt men zich defensief op. Een dergelijke omgeving wordt ook wel ’toxic’ genoemd en belemmert de effectiviteit van het team en de kans om te groeien en te verbeteren.
’Een toxic werkomgeving belemmert teams om te groeien en te verbeteren’
Het geschetste beeld klinkt misschien wat extreem, maar ik denk dat we allemaal wel voorbeelden kennen van vergaderingen waarbij weinig vragen worden gesteld, bepaalde mensen altijd veel het woord hebben, out of the box ideeën geen kans krijgen en de beste performers alle credits krijgen.
De Theorie
In 2015 heeft Google een mooi onderzoek gedaan naar wat bepalend is voor Teameffectiviteit met de naam Aristotle (vernoemd naar de geleerde die zei dat het geheel meer is dan de som der delen). Uit het onderzoek bleek dat het niet ging om zaken als senioriteit, IQ of de minste fouten maken. Er kwamen vijf sleutelcriteria naar voren, waarbij Psychologische veiligheid de belangrijkste voorwaarde voor de high performing teams was. De overige vier aspecten die naar voren kwamen; wederzijdse afhankelijkheid, structuur en duidelijkheid, betekenis (purpose) en impact, hebben alleen betekenis als aan deze basisvoorwaarde wordt voldaan. Amy Edmonson, professor aan de Harvard Business School, heeft diverse onderzoeken gedaan naar effectief werkende teams. In haar Tedtalk (Building a psychologically safe workplace | Amy Edmondson | TEDxHGSE – YouTube) geeft zij een heldere uitleg hoe zij haar onderzoek gedaan heeft. Uit haar onderzoek kwam naar voren dat goed presterende teams meer fouten maken. Zij kon deze resultaten bij aanvang niet goed plaatsen. Later kwam zij erachter dat deze goed presterende teams juist eerder fouten bespreekbaar durfden te maken.
´Better Teams make more mistakes´
´Better Teams are more open to discuss problems´
Velen van jullie zullen herkennen dat je niet altijd zegt wat je denkt in een vergadering. Bang voor wat anderen van je vraag of opmerking vinden. We noemen dit ook wel zelfbescherming. Onderstaande illustreert tot welk gedrag dit leidt:
- We stellen geen vragen, zodat we niet onwetend overkomen.
- We geven geen zwakheden of fouten toe, dan vermijden we onbekwaam over te komen.
- We houden onze ideeën voor ons, dat voorkomt dat we te opdringerig over te komen.
- We spreken onze manager niet tegen, dat ervoor zorgt dat we de status quo niet doorbreken.
Het gevolg van dergelijk (veelvoorkomend) gedrag is dat teams zichzelf de kans ontnemen om te leren en te innoveren. Daartegenover zijn er wel werkplekken waar mensen bereid zijn deze interpersoonlijke risico’s te nemen. De focus ligt niet op zelfbescherming, maar op leren en verbeteren als organisatie. In dit soort werkplekken is sprake van Psychologische veiligheid.
Amy Edmonson geeft aan dat als bij de werkzaamheden sprake is van onzekerheid over uitkomsten van resultaten en er sprake is van wederzijdse afhankelijkheid binnen het team, je dan wilt dat een iedere volwaardig meedoet en zijn/haar bijdrage levert voor het beste resultaat. In dergelijke situaties is Psychologische veiligheid essentieel. Aangezien we het hier in deze blog hebben over de transitie naar een meer inclusieve organisatie, mag het duidelijk zijn dat het een thema betreft waarbij er zeker sprake is van een onzekere uitkomst en wederzijdse afhankelijkheid. We hebben dus iedereens bijdrage nodig om tot het beste resultaat te komen.
‘We hebben ieders bijdrage nodig om tot het beste resultaat te komen wanneer je een meer inclusieve organisatie wilt worden’
Amy Edmonson geeft middels het model aan de rechterzijde weer in welke van de vier stadia een team zich kan bevinden. Hierbij is ofwel sprake van een lage of hoge prestatienorm en een lage of hoge mate van Psychologische veiligheid.
Willen teams en organisaties optimaal gebruik maken van de kennis, ervaring en motivatie van medewerkers dan dienen zij zich in de learning zone te begeven.
In een onlangs beluisterde podcast van BNR kwam nog een relevant punt naar voren in het kader van Teameffectiviteit. De zwakste schakel in een team werd beschreven als de persoon die de grootste negatieve impact heeft op de Psychologische veiligheid binnen het team. De ‘eikels’ in gewone mensentaal zeg maar en iedereen weet dan vaak wel wie daarmee bedoeld worden.
’Zij ondermijnen het gevoel van onderling vertrouwen en richten hierdoor schade aan, zodat er nooit sprake kan zijn van een learning zone’
Het kan helaas ook zo zijn dat deze eikels wel hele goede performers zijn. In vrijwel alle organisaties krijgen deze mensen de meeste waardering en de hoogste beloning. Dergelijk individueel gedrag wordt beloond en door het management zelfs aangemoedigd. Uitgangspunt is dat de productiviteit van 1 persoon nooit meer is dat de productiviteit van het team als geheel. In theorie betekent dit dat het beter is om afscheid te nemen van de highperformer – lees de rotte appel, zodat de Teameffectiviteit vergroot wordt.
TIPS & Tricks
Wat kan je doen in jouw organisatie om Psychologische veiligheid te vergroten? En hoe leg je hiermee de voorwaarde om te werken aan een meer inclusieve organisatie?
Aan de basis ligt natuurlijk dat vanuit het management en de leidinggevenden binnen de teams er een heldere visie en overtuiging dient te bestaan over de meerwaarde en het belang van een inclusieve organisatie. Vervolgens zal je hier binnen alle teams aandacht aan moeten geven om de transitie te laten slagen. Psychologische veiligheid is de voorwaarde om ook echt te gaan werken aan concrete resultaten op dit vlak.
- Als organisatie, het MT en binnen teams dien je een standpunt in te nemen over wat voor soort organisatie of team je wilt zijn – ligt de nadruk op het individueel presteren, of wil je een team zijn dat elkaar helpt om te leren, verbeteren en samen tot topprestaties te komen;
- Definieer de huidige omgangsnormen binnen het team. In hoeverre zijn deze wenselijk en dragen deze bij aan de Psychologische veiligheid? Welke aanpassingen kan je als team in gang zetten om in de ‘learning zone’ te komen? (zie ook punt 5)
- Beschouw de taakstelling (het werk) als een leerdoel en niet alleen als een prestatiedoel. Zolang binnen het werk sprake is van onzekere uitkomsten en wederzijdse afhankelijkheid om tot goede resultaten te komen, is de inbreng van iedereen nodig. Dit geldt zeker voor doelstellingen in het kader van diversiteit en inclusie;
- De leidinggevende heeft een sleutelrol en moet geloven in het concept Psychologische veiligheid ter bevordering van de teameffectiviteit;
- De leidinggevende dient het juiste voorbeeld te geven om het gesprek hierover op gang te krijgen – Lead by example!
- Eigen fouten, angsten en onzekerheden toegeven;
- Van nieuwsgierigheid de norm maken en actief luisteren aanmoedigen – dus bijvoorbeeld geen telefoons op tafel;
- Een veilige omgeving creëren. Iedereen evenveel ‘airtime’ geven en direct onderbreken wanneer de Psychologische veiligheid ondermijnd wordt;
- Een open mindset aanmoedigen. Betrek iedereen bij het leveren van input. Alle ideeën worden geaccepteerd en niet beoordeeld;
- Positieve feedback aanmoedigen en feedback regels opstellen voor zowel de feedback geven als de ontvanger. Bijvoorbeeld; altijd opbouwend, inhoudelijk en vanuit empathie;
Vanzelfsprekend kan ieder teamlid het goede voorbeeld geven, echter is de rol van de leidinggevende essentieel om ook echt verandering te realiseren. Als je als organisatie de transitie wilt maken naar een meer inclusieve organisatie dan wil je dat mensen het gedachtegoed gaan omarmen en zal je iedereen volledig hierbij moeten betrekken en echte gesprekken moeten aangaan.
Hopelijk heeft deze blog je nieuwe informatie gegeven en tevens praktische tips waarmee je verder aan de slag kunt. Over enkele weken volgt het volgende deel, waarin we weer praktische tips aanreiken om te werken aan de transitie naar een meer inclusieve organisatie.
Vind je deze blog interessant volg dan onze company page of mail ons direct voor meer informatie.
