Background
In the series ''situations from practice'' we share a case in our newsletter that we recently tackled from our Development services.
Wat als uw ideale leider al binnen uw organisatie werkt – maar nog niet klaar is voor de volgende stap?
Hoe bepaalt u of een nieuwe directeur uit de eigen organisatie moet komen of extern geworven moet worden? Dit vraagstuk speelde recent bij een van onze klanten. Een sleutelpositie binnen de directie was vrijgekomen en de organisatie had besloten een brede wervingsstrategie op te zetten, voor zowel interne als externe kandidaten. De uiteindelijke voorkeurs kandidaat zou deelnemen aan een assessment om te bepalen of hij of zij ook echt over de benodigde kwaliteiten beschikt.
Om tot een goed assessmentprogramma te komen, hebben wij een uitvoerige intake gedaan met relevante stakeholders, waaronder de HR-manager en een vertegenwoordiger uit de Raad van Bestuur. Dit stelde ons in staat om de belangrijkste selectiecriteria scherp te definiëren en een assessmentmethodiek te kiezen die aansloot bij de complexiteit van de rol. Naast onder andere een persoonlijkheidsonderzoek en een capaciteiten onderzoek, hebben wij besloten om twee praktijksimulaties (rollenspelen) in te zetten, zodat de kandidaat werd uitgedaagd op cruciale competenties zoals sturen op complexe teamdynamiek, faciliterend leiderschap en diplomatiek handelen.
Hoewel het voor onze opdrachtgever belangrijk was dat de eind kandidaat over de gewenste competenties beschikt, lieten zij ons ook weten dat wanneer sprake was van een interne voorkeurs kandidaat wij meer mochten letten op het ontwikkelpotentieel. Een interne kandidaat kent de organisatie, de cultuur en heeft al een intern netwerk, wat voordelen met zich meebrengt. Daarnaast is er een positief effect wanneer een interne medewerkers de kans krijgen om door te groeien. Het versterkte de boodschap binnen de organisatie dat intern doorgroeien realistisch is en serieus wordt genomen.
The result
Uiteindelijk heeft de selectiecommissie ervoor gekozen om een interne kandidaat door te sturen naar het assessment, ondanks dat meerdere goede externe kandidaten zich hadden aangemeld. Hoewel de interne kandidaat in het assessment niet op alle vlakken direct voldeed, leverde het assessment waardevolle inzichten op. De kandidaat kreeg een objectieve spiegel voorgehouden en inzicht in de ontwikkelpunten. Tegelijkertijd kreeg de organisatie een helder beeld van zowel de sterke kanten als potentiële risico’s. Dit bood een stevig fundament voor gerichte ontwikkeling en begeleiding in de nieuwe rol.
Drie tips voor een effectieve doorstroom naar leiderschapsposities:
- Weeg ervaring én potentieel evenwichtig af – Externe kandidaten brengen vaak nieuwe perspectieven, terwijl interne kandidaten de cultuur en context al begrijpen. Een goed assessment helpt om het ontwikkelpotentieel en aanwezige kwaliteiten in kaart te brengen.
- Kies een assessmentvorm die past bij de rol – Praktijksimulaties en case-based assessments bieden waardevolle inzichten in hoe een kandidaat daadwerkelijk handelt in complexe situaties, zodat gerichte feedback op gedragsniveau en de mate van zelfreflectie gegeven kan worden.
- Bied onderbouwde en ontwikkelgerichte feedback – Ook als een interne kandidaat nog niet volledig klaar is, kan gerichte coaching en training de kans op succes vergroten. Doordat het assessment onderbouwde en constructieve feedback geeft, wordt het acceptatieniveau van de kandidaat vergroot. Hierdoor ontstaat een ideaal vertrekpunt voor vervolg interventies.
