Development-praktijkcasus: Wat familiebedrijven zo bijzonder maakt.

Achtergrond.
In the series ''situations from practice'' we share a case in our newsletter that we recently tackled from our Development services.

Sta je als familiebedrijf voor een belangrijke aanstelling in de top, of wil je je voorbereiden op een opvolging binnen de familie? Wat familiebedrijven zo bijzonder maakt.
Als kleine jongen liep ik al rond tussen de schappen van Warenhuis Vanderveen in Assen. Een warenhuis met een bijzondere geschiedenis. Eind 19e eeuw sloeg het noodlot toe bij de zeemansfamilie Oldenburger uit Nieuwe Pekela. Vader Jan Alberts Oldenburger, kapitein op het kofschip ‘De Harmonie’, verging op de Oostzee met man en muis. Weduwe Doetje stond voor de zware taak haar gezin met zeven kinderen uit eigen inkomsten groot te brengen. Haar tweede dochter, Antje, toog naar Assen, trouwde met Bareld van der Veen en startte in 1897 een manufacturenwinkel aan de Varkensmarkt. Haar grote droom was om haar winkel uit te bouwen tot een aansprekend warenhuis, zo een als ze al passagierend tijdens reizen met haar vader had gezien in steden als Riga, Sint Petersburg en Liverpool. Gedreven door een droom en geïnspireerd door haar reizen, bouwde ze samen met haar nazaten aan een indrukwekkend familiebedrijf. Vandaag de dag beslaat het warenhuis 17.500 m², met zestig afdelingen en behoort het tot de top van Nederland.

Mijn vader werkte op de sportafdeling. Voor mij was het gewoon een mooie plek om te spelen en verwonderd rond te kijken. Wat zich achter de schermen afspeelde de gesprekken in de directiekamer, de koersbepaling, de familie overleggen — daar had ik geen idee van. Inmiddels weet ik beter. Niet alleen omdat ik uit de familie Vanderveen kom, maar ook omdat ik als psycholoog binnen de Ypsylon HR Groep vaker te maken heb met vraagstukken die zich in familiebedrijven afspelen.

Door: Michael van den Berg, A&O Psycholoog – Ypsylon HR Groep

Businesscase: Een nieuw directielid binnen het familiebedrijf vraagt om een zorgvuldig en goed doordacht besluitvormingsproces.
Onlangs kregen we bij Ypsylon HR Groep een bijzonder assessmentvraagstuk binnen, waarin de complexiteit tussen familiair en zakelijk belang centraal stond. Een familiebedrijf met circa 250 medewerkers zocht een nieuwe Directeur Bedrijfsvoering voor hun driekoppige directieteam. De kandidaat zou een belangrijke strategische rol gaan vervullen: iemand die stevig in zijn of haar schoenen staat, ondernemend is, risico’s durft te nemen waar nodig, maar ook goed kan schakelen met collega-directeuren en medewerkers op de werkvloer. Kortom, een stevige maar verbindende leider.

Wat het extra interessant maakte, was dat de zoon van de DGA binnenkort toetreedt tot de directie een aankomende opvolging hangt in de lucht. Tijdens de verkenningsfase spraken we uitgebreid met de DGA, die duidelijk voor ogen had wat hij belangrijk vond: iemand die in staat is om ondernemend te denken, een constructieve partner is binnen het directieteam en het bestaande leiderschap aanvult, maar zich ook weet te verhouden tot de toekomstige generatie uit de familie.

Dat vraagt iets extra’s van een assessmenttraject. Want waar in reguliere selectieprocessen vooral wordt gekeken naar geschiktheid en competenties, gaat het binnen een familiebedrijf vaak óók over vertrouwen, cultuur en toekomstvisie. Onze rol als adviseur reikt dan verder dan alleen het toetsen van kwaliteiten; het draait om het faciliteren van inzicht en dialoog.

Wat vraagt een familiebedrijf van een nieuw directielid?
De kandidaat die niet uit de familie afkomstig is, krijgt te maken met een krachtenveld dat wezenlijk anders is dan in reguliere bedrijven. Daarvoor zijn specifieke eigenschappen van groot belang:

Belangrijke eigenschappen van een niet-familielid in de directie:

• Verbindend vermogen tussen zakelijke en familiale belangen
• Cultuursensitiviteit en respect voor tradities
• Strategisch én relationeel sterk
• Loyaal, maar niet volgzaam
• Emotioneel intelligent en diplomatiek
• Geduldig en volhardend
• Bescheiden, maar met voldoende stevigheid

Daarnaast moet het nieuwe directielid zich kunnen bewegen binnen de unieke complexiteiten die familiebedrijven kenmerken.

Complexiteiten binnen een familiebedrijf:

• Verwevenheid van familie- en bedrijfsbelangen
• Opvolgingsvraagstukken met emotionele lading
• Informele machtsstructuren en besluitvorming
• Beperkte ruimte voor kritiek of koerswijziging
• Besluitvorming op basis van vertrouwen i.p.v. alleen data
• Langetermijnoriëntatie en behoud van familiewaarden
• Gevoelige onderlinge relaties en historische spanningen

Deze context vraagt om meer dan een sterk cv: het gaat om de klik, de juiste antenne, en de bereidheid om je écht in het verhaal van het bedrijf te verdiepen.

Het assessment en de uitkomsten.
De kandidaat die in beeld kwam, liet tijdens het assessment een genuanceerd beeld zien. Op inhoud en ervaring was er veel potentieel: strategisch, analytisch en met de juiste dosis ondernemerschap. Tegelijkertijd zagen we in zijn leiderschapsstijl aandachtspunten, met name rondom het omgaan met weerstand en het effectief beïnvloeden in complexe situaties — aspecten die juist in een familiebedrijf cruciaal zijn.

We hebben dit tweeledige beeld zorgvuldig teruggekoppeld in ons rapport, met heldere adviezen en ontwikkelrichtingen. Niet als oordeel, maar als handvatten voor het vervolg. We realiseren ons dat het oordeel over ‘passendheid’ in dit soort trajecten niet zwart-wit is. Wat werkt in een familiebedrijf is geen optelsom van competenties, maar vaak een subtiel spel van klik, cultuur en timing.

Van toetsing naar besluitvorming.
Binnenkort volgt een verdiepingsgesprek met de DGA, waarin we de uitkomsten toelichten en ruimte bieden voor reflectie. Juist in dit soort gesprekken kunnen wij als A&O psychologen echt van toegevoegde waarde zijn: door het vraagstuk in de context te plaatsen, door niet alleen te kijken naar het cv of de testscore, maar vooral naar het grotere geheel — het team, de opvolging, de strategie en de fit met het familiebedrijf.

Drie praktische tips voor een zorgvuldig besluitvormingsproces binnen familiebedrijven:

1. Kijk verder dan het cv.
   In familiebedrijven zijn cultuur, vertrouwen en toekomstige verhoudingen minstens zo belangrijk als ervaring en competenties. Neem de tijd om te onderzoeken hoe een kandidaat zich verhoudt tot de bestaande én toekomstige dynamiek in het leiderschapsteam.
2. Maak ruimte voor reflectie en dialoog.
   Betrek belangrijke stakeholders — zoals (familie)directieleden — actief in het proces. Een assessment is niet alleen een meetmoment, maar ook een kans om samen stil te staan bij wat het bedrijf nu én straks nodig heeft.
3. Zie ontwikkeling als onderdeel van het besluit.
   Geen enkele kandidaat is 100% ‘af’. Benoem aandachtspunten niet als afwijzing, maar als ontwikkelkansen. Dit biedt houvast voor onboarding, coaching en duurzame samenwerking. Gebruik het assessment om een goed gesprek te voeren, niet vanzelfsprekend als eindpunt.