Durf jij ongemak te verdragen om iets ‘gezonds’ te beschermen?
Het rotte-appel-effect: hoe het gedrag van één persoon een team langzaam kan ontregelen (en wat je dan te doen hebt)
Uit de serie – Verhalen uit het echte leven (met een psychologische bril bekeken)
Ken je dat? Een team dat goed draait: mensen weten wat ze aan elkaar hebben, er is onderling vertrouwen en zelfs als het soms schuurt, blijft de basis stevig. Tot er iemand bijkomt en de dynamiek – ongemerkt – begint te kantelen. Eerst is het nog “een beetje gedoe”. Daarna wordt het een patroon. En voor je het weet staat de groep onder spanning, ontstaan er kampen en is het oorspronkelijke plezier (of de productiviteit) verdwenen.
In de organisatiepsychologie noemen we dit wel het rotte-appel-effect: het negatieve gedrag van één persoon kan de sfeer, samenwerking en prestaties van een hele groep ondermijnen. Niet ineens, maar stap voor stap. En juist die subtiliteit maakt het zo verraderlijk.
In deze blog gebruik ik een praktijkverhaal uit de sport om inzicht te geven in de psychologische dynamieken achter dit effect. Het verhaal is geanonimiseerd en minder persoonlijk gemaakt, maar gebaseerd op waargebeurde ervaringen. De casus laat zien hoe gedrag, ouderschap en leiderschap samen kunnen bijdragen aan de ontsporing van een team. We sluiten af met inzichten en praktische tips voor iedereen die werkt met teams in organisaties, sport of vrijwilligersverband.
Praktijkverhaal: een jeugdvoetbalteam
Willem – zoals we hem hier noemen – is een sociale, aanwezige jongen die veel interactie zoekt. Maar al snel blijkt dat hij moeite heeft met concentratie, impulscontrole en frustratietolerantie. Wat begint met klieren tijdens trainingen en dominantie in het spel, groeit uit tot structureel storend gedrag: onderbrekingen, discussies met begeleiding, provocaties, grove overtredingen, negatieve uitingen naar teamgenoten en emotionele uitbarstingen bij tegenslag.
De begeleiders proberen het eerst positief en coachend. Maar het gedrag verandert niet. En daar blijft het niet bij: de ouders van Willem spelen een actieve rol in het in stand houden van het patroon. Iedere poging tot feedback wordt afgedaan met externe verklaringen: hij is hoogbegaafd, hij speelt op een te laag niveau, het ligt aan de coach of men moet hem leren kennen. In plaats van eigenaarschap en bereidheid tot samenwerking, ontstaat er defensiviteit, bagatellisering – en zelfs projectie: de teambegeleider zou Willem “haten”. De gesprekken die volgen blijven oppervlakkig en leiden nergens toe. Ondertussen stapelen de incidenten zich op, met een grensoverschrijdende escalatie tot gevolg: Willem valt na een wedstrijd een tegenstander aan, wordt hardhandig weggezet door een volwassene, waarop ouders het veld op stormen en de chaos compleet is. Willem is nu niet alleen de veroorzaker, maar ook slachtoffer – en opnieuw wordt de kern van zijn gedrag niet besproken.
Wat resteert is een ontwrichte groepsdynamiek: verdeeldheid, wantrouwen, en een normalisering van ongewenst gedrag. De teambegeleider die grenzen probeerde te bewaken, wordt zelfs publiekelijk in twijfel getrokken. En zolang ouders zich opstellen als beschermers in plaats van ontwikkelingsgerichte partners, verandert er niets – het gedrag duurt voort en blijft zonder consequenties – en het systeem blijft ‘ziek’.
Wat gebeurt hier psychologisch?
Hoe kan het dat één persoon met problemen in zijn emotie- en impulsregulatie zo’n groot negatief effect heeft op het hele systeem? Laten we de psychologische bril opzetten en kijken naar de onderstroom in deze situatie:
- Negatief gedrag is besmettelijk. Teams werken als emotionele ecosystemen. Gedrag met een hoge zichtbaarheid – denk aan boosheid, cynisme, dominantie, sabotage of constante weerstand – verspreidt zich sneller dan rustig, constructief gedrag. Mensen reageren erop en elke reactie voedt het systeem:
- sommigen gaan meedoen met het negatieve gedrag
- anderen schieten in de tegenstand
- weer anderen trekken zich terug
Alle drie de reacties leiden tot polarisatie. Ongemerkt heeft zo’n negatieve inbreng een disproportioneel effect: onderzoek wijst uit dat teams met een ‘rotte appel’ gemiddeld 30–40% slechter presteren en dat het groepsmoraal met circa 40% zakt. Zelfs creativiteit en probleemoplossend vermogen kunnen flink afnemen (tot wel 50%).
- Normverschuiving door herhaling. Wat eerst een incident lijkt, wordt een patroon. Als grenzen niet duidelijk worden bewaakt, vervagen de normen: gedrag dat aanvankelijk onacceptabel was, blijkt blijkbaar toch te kunnen. Daarmee verschuift de cultuur, zonder dat iemand bewust besluit dat dit de bedoeling is.
- Externe locus of control blokkeert leren. Als oorzaken steevast buiten de persoon gelegd worden (bijvoorbeeld “het ligt aan de trainer” or “anderen lokken het uit”), verdwijnt eigenaarschap. En waar geen eigenaarschap is, komt ook geen gedragsverandering. Dit zie je extra sterk bij kinderen, maar net zo goed bij volwassenen in organisaties.
- Rolonduidelijkheid en regie-strijd. Wanneer leiderschap niet eenduidig is, gaan mensen zoeken wie dan de norm stelt. Dat leidt tot een informele machtsstrijd:
- één persoon wil de regie houden
- anderen nemen (uit noodzaak) de regie over
- weer anderen mopperen vanaf de zijlijn
De groep verliest zo haar gezamenlijke koers, omdat niemand zeker weet wie er nu eigenlijk aan het roer staat.
- Zondebok-mechanisme. In gespannen teams zoekt het systeem vaak een drager van het probleem. Dat kan de persoon met het lastige gedrag zijn, maar óók degene die het aankaart. De melder komt in een risicopositie: als hij zwijgt is er rust; als hij spreekt is er gedoe. Dit is een klassieke route naar onveiligheid en een zwijgcultuur.
Waarom teams zo lang wachten met ingrijpen
Vrijwel altijd zien teamleden het onveilige of storende gedrag heus wel. Maar toch wachten ze vaak (te) lang met optreden. Waarom? Omdat:
- harmonie belangrijker voelt dan confrontatie
- men hoopt dat het gedoe vanzelf overwaait
- men bang is voor escalatie of gedoe met betrokkenen
- talent, status of sympathie kleuren de beoordeling
- niemand de “boeman” wil zijn
Uitstel maakt de rotte-appel-dynamiek echter alleen maar sterker. De groep leert onbewust: grenzen zijn onderhandelbaar; afspraken zijn zachte suggesties. En naarmate het langer duurt, wordt herstel steeds lastiger.
Wat werkt wél? Zeven praktische tips
- Benoem gedrag vroeg, klein en feitelijk. Wacht niet op de grote explosie. Beschrijf concreet wat je ziet, zonder het meteen te labelen. Bijvoorbeeld: “Je hebt me tijdens de bespreking nu drie keer onderbroken; dat haalt de focus weg.”
- Maak normen expliciet. Definieer met elkaar wat bijvoorbeeld respect betekent. Hoe gaan we om met frustratie? Wat doen we als iemand over de schreef gaat? Teams met heldere normen kennen meer psychologische veiligheid.
- Koppel afspraken aan voorspelbare consequenties. Zonder consequentie is een afspraak slechts decor. Consequenties hoeven niet keihard te zijn, wél consistent. Bijvoorbeeld: “Als dit nog een keer gebeurt, stap je uit de oefening” / “wissel je” / “verlaat je het overleg.”
- Zorg voor één lijn in leiderschap. Laat bij voorkeur één persoon (of een klein kernteam) de regie houden, met duidelijke steun van de rest. Meerdere kapiteins sturen het schip de mist in.
- Scheid de persoon van het gedrag. Iemand aanspreken op gedrag betekent niet dat hij als mens wordt afgewezen. Benadruk dat verschil. Zeg bijvoorbeeld: “Jij hoort bij dit team. Juist daarom moeten we dit gedrag stoppen.” Dat voorkomt stigmatisering én houdt ruimte voor groei.
- Bescherm de melder en de grensbewaker. Degene die de spanning of overtreding benoemt, doet belangrijk werk voor het team. Spreek steun daarvoor dus expliciet uit; anders leert de groep dat zwijgen veiliger is dan iets zeggen.
- Investeer in herstel van de groep. Als er eenmaal kampen zijn ontstaan, heb je naast gedragsaanpak ook herstel van de onderlinge relaties nodig. Erken de impact, herstel het vertrouwen en maak nieuwe afspraken om weer samen vooruit te kunnen.
De kernvraag
Het rotte-appel-effect gaat niet over “één slecht individu”, maar over een systeem dat te lang tolerantie, boven veiligheid heeft gesteld. De kernvraag voor elke groep of organisatie luidt: Wat laten wij (onbedoeld) normaal worden, terwijl het eigenlijk schadelijk is? En durven we dat te benoemen – vroeg, helder en met gezamenlijke rugdekking?
Herken je dit?
Heb jij weleens meegemaakt dat één persoon – door negativiteit, weerstand of grensoverschrijdend gedrag – een hele groep langzaam deed kantelen? Wat gebeurde er met de cultuur, de samenwerking en de sociale veiligheid? En wat hielp uiteindelijk wél?
Wij zijn benieuwd naar jouw ervaringen en tips. Misschien helpt jouw verhaal een ander team om op tijd in te grijpen.
